L'organizzazione ambidestra
Le organizzazioni dovrebbero guardare costantemente indietro, occupandosi dei prodotti e dei processi del passato, ma anche guardare avanti, preparandosi alle innovazioni del futuro. Come si gestisce questo equilibrio? Approfondiamo il significato di organizzazione ambidestra.
Cos'è l'organizzazione ambidestra?
L'organizzazione ambidestra si riferisce alla capacità di essere efficienti nella gestione del business di oggi e contemporaneamente adattabili per far fronte alle mutevoli esigenze di domani. Proprio come essere ambidestri significa essere in grado di usare allo stesso modo sia la mano sinistra che quella destra, in ambito di management si traduce nell'utilizzo sia di tecniche di esplorazione che di ottimizzazione per avere successo.
Nel lontano 2004, Harvard Business Review pubblicò un interessantissimo articolo dal titolo "The Ambidextrous Organization".
Oggi, 17 anni dopo, lo ritrovo tra i miei risultati di ricerca durante l'esplorazione di approfondimenti sulla gestione dei processi di ricerca e sviluppo nelle organizzazioni, e devo dire che il concetto che descrive è tuttora affascinante.
Con questo post lo ripropongo in un mix di traduzione, sintesi, interpretazione.
Il dio Romano Giano aveva due facce: due occhi focalizzati su ciò che accadeva dietro, e due occhi su ciò che accadeva davanti. Allo stesso modo, il management delle organizzazioni dovrebbe guardare costantemente indietro, occupandosi dei prodotti e dei processi del "passato" (cioè dell'attuale core business), ma anche guardare avanti, preparandosi alle innovazioni che definiranno il futuro.
Questa ricerca di equilibrio può essere una delle sfide manageriali più difficili perché richiede ai dirigenti di esplorare nuove opportunità anche se lavorano diligentemente per sfruttare il potenziale esistente. Infatti non sorprende il fatto che pochi brand riescano a metterla in pratica.
La maggior parte delle aziende di successo è abile nel perfezionare le proprie offerte attuali, ma vacilla quando si tratta di proporre prodotti e servizi radicalmente nuovi.
L'articolo di Harvard Business Review usa Kodak e Boeing (siamo nel 2004) come esempi di aziende un tempo dominanti che non sono riuscite ad adattarsi ai cambiamenti del mercato. Kodak eccelleva nella fotografia analogica, ma non è stata in grado di fare il salto nelle fotocamere digitali. Boeing, leader di lunga data nel settore degli aerei commerciali, ha incontrato difficoltà nelle sue attività di appalto per la difesa ed è inciampata di fronte alla concorrenza di Airbus.
L'incapacità di generare innovazioni rivoluzionarie e allo stesso tempo di apportare miglioramenti costanti a un'azienda esistente è così comune e così affascinante che è diventata un "campo di battaglia" in ambito di management. Per decenni, gli studiosi hanno elaborato teorie per spiegare il "puzzle" ed elaborato consigli su come risolverlo. Alcuni hanno sostenuto che non c'è via d'uscita dall'enigma, che le aziende affermate semplicemente mancano della flessibilità per esplorare nuovi territori. Altri hanno suggerito che le grandi aziende dovrebbero adottare un modello di "capitale di rischio", finanziando esplorazioni ma restando comunque distaccate. Altri ancora, hanno indicato i "team interfunzionali" come la chiave per creare innovazioni rivoluzionarie. E ancora.. che un'azienda può essere in grado di spostarsi avanti e indietro tra diversi modelli organizzativi.
Un modello per innovare
Gli autori del post (Charles A. O'Reilly III e Michael L. Tushman) continuano l'analisi affermando di aver testato queste ed altre teorie, esaminando da vicino il mondo reale, e come si comportano le aziende quando tentano di perseguire innovazioni che vanno oltre i prodotti o i mercati che le caratterizzano abitualmente.
Cos'hanno scoperto? Che alcuni brand hanno effettivamente avuto successo sia nello sfruttare il presente sia nell'esplorare il futuro, e che condividono caratteristiche importanti. In particolare..
Separano le nuove unità esplorative da quelle tradizionali, consentendo processi, strutture e culture differenti; allo stesso tempo, mantengono stretti legami tra le unità a livello di management.
Questo tipo di aziende vengono definite "organizzazioni ambidestre" e rappresentano un modello pratico e collaudato per i dirigenti lungimiranti che cercano di introdurre innovazioni radicali o "disruptive" mentre perseguono guadagni incrementali.
Un'impresa non deve sfuggire al suo passato!
Exploiting ed Exploring
Per prosperare nel lungo periodo, la maggior parte delle aziende deve mettere in atto diverse azioni orientate all'innovazione. Devono perseguire costantemente innovazioni incrementali, ovvero dei piccoli miglioramenti nei prodotti e nelle operazioni esistenti, che consentono di agire in modo più efficiente e fornire un valore sempre maggiore ai clienti. Una casa automobilistica, ad esempio, può modificare il design del motore per aumentare la potenza, migliorare l'efficienza e l'affidabilità.
Le aziende devono anche fare innovazioni strutturali, apportare progressi tecnologici o di processo per cambiare radicalmente alcuni componenti o elementi della loro attività.
Infine, devono proporre innovazioni "discontinue", progressi radicali che alterano profondamente le basi della concorrenza in un settore, rendendo obsoleti prodotti o metodi di lavoro.
Tutti questi tipi di innovazione possono avere obiettivi diversi. Alcuni possono essere rivolti agli attuali clienti. Altri possono essere destinati a nuovi clienti su mercati esistenti: un'assicurazione, ad esempio, può creare un nuovo tipo di polizza per i proprietari di barche. Altri ancora potrebbero essere orientati ad un mercato completamente nuovo che deve ancora essere chiaramente definito.
La ricerca e i risultati
Nell'articolo di HBR viene descritta la ricerca, che in sintesi, esplora i tentativi di innovazione delle aziende in diversi mercati target.
Prima di tutto, l'organizzazione ed il tipo di gestione messe in atto hanno avuto un impatto diretto e significativo sulle prestazioni sia dell'iniziativa innovativa che del business tradizionale.
Nello specifico, nell'atto di lanciare prodotti o servizi innovativi, le organizzazioni ambidestre hanno avuto molto più successo rispetto alle altre strutture.
Oltre il 90% delle organizzazioni ambidestre ha raggiunto i propri obiettivi.
La superiorità dei design ambidestri è diventata ancora più evidente quando si sono esaminati casi in cui un'azienda ha originariamente organizzato la sua iniziativa rivoluzionaria attorno ad un modello, per poi passare ad un design ambidestro. Le prestazioni sono notevolmente aumentate dopo la modifica. Al contrario, altre aziende sono partite da un design ambidestro per passare successivamente ad altri modelli: le prestazioni, in questo caso, sono diminuite sostanzialmente.
Ma non è tutto.. le organizzazioni ambidestre sono risultate superiori anche in merito alle prestazioni delle attività esistenti (non solo nell'innovazione, quindi).
Perché le organizzazioni ambidestre superano altri tipi di organizzazione?
La struttura delle organizzazioni ambidestre consente l'arricchimento e la contaminazione tra le unità aziendali. Lo stretto coordinamento a livello manageriale consente alle nuove unità di condividere importanti risorse delle unità tradizionali: denaro, talento, competenze, clienti e così via, ma la separazione organizzativa assicura che i processi, le strutture e le culture distintive delle nuove unità non siano sopraffatti dalle forze del "business as usual". Allo stesso tempo, le unità che si occupano del core business sono protette dalle distrazioni del lancio di nuove imprese; possono continuare a concentrare tutta la loro attenzione ed energia nel perfezionare le operazioni, migliorare i prodotti e servire i clienti.
Il caso di USA Today
Dopo aver perso più di mezzo miliardo di dollari durante il suo primo decennio, il giornale ha registrato il suo primo profitto nel 1992 e ha continuato ad espandersi rapidamente, diventando il quotidiano più letto negli Stati Uniti. Con i viaggiatori d'affari che costituivano la maggior parte della sua base di abbonati, è diventata anche una piattaforma attraente per gli inserzionisti nazionali, portando un flusso costante di entrate.
Ma con il progredire degli anni '90, i lettori di giornali diminuirono costantemente, in particolare tra i giovani. La concorrenza si stava inasprendo, poiché i clienti si rivolgevano sempre più alla televisione e al web per le notizie. E i costi della carta da giornale aumentavano rapidamente.
Tom Curley, presidente ed editore di USA Today , ha riconosciuto che l'azienda avrebbe dovuto espandersi oltre la sua tradizionale attività di stampa per mantenere una forte crescita e profitti; tale espansione, si rese conto, avrebbe richiesto innovazioni importanti. L'azienda avrebbe avuto bisogno di trovare modi per applicare le sue capacità di erogazione di notizie a media completamente nuovi.
Nel 1995 scelse Lorraine Cichowski, già manager in azienda, per lanciare un servizio di notizie online chiamato USAToday.com, e le diede carta bianca per operare indipendentemente dall'attività di stampa. Il risultato fu un'organizzazione fondamentalmente diversa, adatta alla pubblicazione istantanea delle notizie e a una cultura imprenditoriale ed altamente collaborativa. Con l'esplosione dell'uso di Internet, l'impresa sembrava pronta per il successo.
Ma i risultati furono deludenti. Sebbene USAToday.com stesse realizzando un piccolo profitto, la sua crescita fu lenta ed ebbe scarso impatto sui risultati dell'attività del brand. Il problema, notò Curley, fu che la nuova unità era così isolata dall'attività di stampa che non riusciva a capitalizzare le enormi risorse del giornale. Sebbene Cichowski fosse un membro del team esecutivo di Curley, aveva poco sostegno dagli altri membri. Considerando la sua unità come una concorrente del settore della stampa, avevano pochi incentivi per aiutarla ad avere successo e hanno fatto pochi sforzi per condividere le loro risorse con lei. Presto USAToday.com si ritrovò affamato di denaro, poiché il giornale continuava a consumare la maggior parte del capitale disponibile e l'unità online iniziava a perdere talenti.
Cichowski spinse per far uscire la sua attività completamente dal giornale, come stavano facendo altre aziende con le loro iniziative su Internet, ma Curley aveva una visione molto diversa. Era arrivato a credere che la nuova unità richiedesse non una maggiore separazione, ma una maggiore integrazione. Nel 1999, decise che USA Today avrebbe dovuto adottare una "strategia di rete", in cui avrebbe condiviso i contenuti delle notizie su tre piattaforme: il giornale, USAToday.com e 21 stazioni televisive. Curley ha descritto la sua visione in questo modo:
We’re no longer in the newspaper business—we’re in the news information space, and we’d better learn to deliver content regardless of form.
Per eseguire quella strategia, Curley sapeva di dover creare un'organizzazione ambidestra che potesse sostenere l'attività di stampa ma anche perseguire innovazioni nella trasmissione e nelle notizie online. Così nel 2000, sostituì il leader di USAToday.com con un altro dirigente interno che era un forte sostenitore della strategia, e coinvolse un esterno per creare un'entità televisiva, USAToday Direct. Sia le organizzazioni online che quelle televisive sono rimaste separate dal giornale, mantenendo processi, strutture e culture distintivi, ma Curley chiese che la leadership di tutte e tre le attività fosse strettamente integrata. Insieme a Karen Jurgenson, l'editore di USA Today, i responsabili delle unità online e televisiva istituirono incontri quotidiani di redazione per rivedere storie e incarichi, condividere idee e individuare altre potenziali sinergie. Le mosse furono rapidamente ripagate, poiché i giornalisti si resero conto che le loro storie avrebbero raggiunto un pubblico molto più ampio e che avrebbero avuto l'opportunità di apparire in TV. Fu creata inoltre una nuova posizione di "editor di rete" nella redazione per aiutare i giornalisti a plasmare le loro storie per i media radiotelevisivi.
Allo stesso tempo, Curley apportò modifiche di peso all'organizzazione e alla sua gestione. Si liberò di dirigenti senior che non condividevano la strategia di rete, assicurandosi che il suo team presentasse un fronte unito e trasmettesse messaggi coerenti ai team. Cambiò anche il programma degli incentivi per i dirigenti, sostituendo gli obiettivi specifici delle unità con un programma di bonus comune legato agli obiettivi di crescita su tutti e tre i media. Le politiche delle risorse umane vennero modificate per promuovere i trasferimenti tra le diverse unità media, e le decisioni di promozione e retribuzione hanno iniziato a tenere conto della disponibilità delle persone a condividere storie e altri contenuti. Come parte di questo sforzo, è stato istituito un programma di riconoscimento "Friends of the Network" per premiare esplicitamente i risultati tra le unità.
Anche se la condivisione e la sinergia venivano promosse, l'integrità organizzativa delle tre unità è stata accuratamente mantenuta. Le unità rimasero fisicamente separate e ciascuna perseguiva modelli molto diversi. Grazie alla sua organizzazione ambidestra, USA Today ha continuato a competere aggressivamente nel maturo business delle notizie di stampa quotidiana, sviluppando anche un forte spinta su Internet e in TV.
Durante il crollo di Internet, quando i profitti di altri giornali sono crollati, USA Today ha guadagnato 60 milioni di dollari, alimentati in gran parte dalla capacità dell'azienda di continuare ad attrarre inserzionisti nazionali e dai ricavi della sua redditizia operazione USAToday.com.
Conclusioni
Una delle lezioni più importanti: le organizzazioni ambidestre hanno bisogno di team senior e manager ambidestri, dirigenti che hanno la capacità di comprendere ed essere sensibili alle esigenze di tipi di attività molto diverse.
Un'altra lezione importante è che il team senior di un'azienda deve impegnarsi a operare in modo ambidestro anche se i suoi membri non sono ambidestri.
La resistenza ai vertici di un'organizzazione non può essere tollerata, il che significa che il passaggio a un'organizzazione ambidestra può essere un'esperienza difficilissima. Curley di USA Today ha licenziato il 40% del suo team esecutivo.
Abbiamo anche scoperto che una visione chiara e convincente, comunicata senza sosta dal team senior di un'azienda, è fondamentale nella creazione di progetti ambidestri. Queste aspirazioni forniscono un obiettivo generale che consente la coesistenza tra il business tradizione e l'innovazione.
Una visione chiara e convincente, comunicata incessantemente dal team senior di un'azienda, è fondamentale nella creazione di progetti ambidestri.
USA Today, ben consapevole del naturale scetticismo dei giornalisti, ha adottato un approccio particolarmente aggressivo nel comunicare la sua nuova visione, strategia e organizzazione. Curley ha lanciato l'idea apparendo a una riunione aziendale vestito da cyberpunk, con i capelli blu. Il messaggio era: "È un nuovo mondo e dobbiamo essere pronti a entrarci". Jurgenson ha iniziato a inviare e-mail quotidiane in cui evidenziava i risultati concreti del nuovo approccio, ad esempio spiegando esattamente come un giornalista è stato in grado di prendere una storia originariamente destinata al giornale e di portarla sul sito Web e le emittenti televisive. Inoltre, tutti i membri del comitato di gestione dell'azienda dovevano tenere riunioni settimanali di comunicazione all'interno delle loro unità, nonché workshop incentrati sui cambiamenti che i dipendenti dovevano apportare al proprio lavoro.
Costruire un'organizzazione ambidestra non è affatto facile, ma la struttura stessa, che combina la separazione organizzativa con l'integrazione del team senior, non è difficile da capire. Data la volontà dell'esecutivo di realizzarlo, qualsiasi azienda può diventare ambidestra.
Per approfondire
Alessio Pomaro
Alessio Pomaro