Puoi essere un buon manager se non sei un buon coach?
Una delle principali priorità del leader è il benessere e il successo dei membri del team, aiutandoli a crescere in ciò che vogliono essere. Ma come?
La letteratura sulla leadership offre infiniti contenuti sull'importanza del coaching. Daniel Goleman già nel 2000, nel suo articolo "Leadership That Gets Results", sosteneva che uno dei sei stili di leadership essenziali è proprio il coaching.
Coercive leaders demand immediate compliance. Authoritative leaders mobilize people toward a vision. Affiliative leaders create emotional bonds and harmony. Democratic leaders build consensus through participation. Pacesetting leaders expect excellence and self-direction. And coaching leaders develop people for the future.
- Daniel Goleman, Leadership That Gets Results
Nel corso di decenni di ricerca manageriale, è stato dimostrato che il coaching migliora la produttività e il coinvolgimento del team, aumenta le prestazioni e migliora la fidelizzazione. Dal punto di vista del coach, aumentano motivazione e soddisfazione, vista l'opportunità di aiutare gli altri a crescere.
Secondo un recente rapporto della International Coach Federation le organizzazioni con una forte cultura di coaching tendono anche a produrre fatturati più elevati.
Tuttavia, il coaching non sembra essere ancora una pratica comune in molte aziende. Forse perché i manager e i leader non sono abbastanza consapevoli di cosa sia veramente.
Coaching, Mentoring, Formazione
Coaching, mentoring e formazione sono concetti diversi.
- La formazione riguarda l'apprendimento specifico di abilità. Ad esempio, attraverso un corso o una masterclass una persona può decidere di approfondire le proprie conoscenze.
- Il mentoring è una relazione di supporto e una consulenza di alto livello, solitamente basata sulla saggezza derivante da precedenti esperienze o da conoscenze teoriche.
- Il coaching consiste nell'aiutare, in maniera continuativa, le persone a sbloccare il potenziale. Aiutare le persone ad imparare e trovare soluzioni piuttosto che insegnare loro.
Questa definizione di "coaching" si ispira al lavoro di John Whitmore, il pioniere del coaching esecutivo.
Cosa rende un buon coach?
Un buon coach deve avere la capacità di far crescere le altre persone aiutandole a riflettere e a identificare ed eliminare gli ostacoli lungo il percorso di crescita. Bill Campbell, il cosiddetto "Trillion Dollar Coach", sosteneva che un grande coach crede nelle persone più di quanto loro credano in sé stesse.
Great coaching is rooted in a daily and informal act rather than solely an occasional and formal event.
Si tratta di un rapporto basato sulla fiducia. I buoni coach si dedicano ad aiutare le loro persone a crescere. E parallelamente dovrebbero essere aperti allo sviluppo ed essere in grado di accettare critiche sincere con umiltà e con orientamento alla crescita.
La fiducia reciproca è la chiave per consentire al rapporto, basato su sincerità, di prosperare ed è anche la base per ottenere un vero potere, un elemento chiave per il successo nello sviluppo.
Senza creare fiducia, non sarai in grado di fornire un feedback sincero in modo efficace. Quando non lo fai, non puoi aiutare a crescere il team, il che di conseguenza danneggerà la fidelizzazione e il successo aziendale.
Nel suo libro , "Superare le cinque disfunzioni del lavoro di squadra" , Patrick Lencioni sostiene che senza fiducia si genererà una paura del conflitto che ostacolerà il dibattito nella squadra.
Questo porterà a una mancanza di impegno e ad evitare la responsabilità. A questo punto, non ci si può che aspettare un fallimento o che i talenti del team "abbandonino la nave" alla ricerca di un luogo migliore, nella speranza di crescere.
Il leader ha il compito di aumentare la motivazione del team e di agire per creare e mantenere un ambiente in cui le persone possano prosperare ed essere felici.
- La cattiva notizia? Un bonus non cambierà la situazione.
- La buona notizia? Essere più simili ad un coach può essere determinante.
Per cominciare, basta un piccolo cambiamento di comportamento:
“A little more asking people questions and a little less telling people what they should do”
- The Coaching Habit, di Michael Bungay Stanier
Un concetto molto semplice, ma spesso non semplice da mettere in pratica.
Questo non significa evitare di fornire risposte, ma cercare di rallentare il processo, come comportamento "predefinito".
L'obiettivo è favorire quanta più riflessione possibile, quando possibile. Non c'è da preoccuparsi, lo spazio per dare consigli non mancherà, ma se si accelera troppo non si permette ai membri del team di pensare autonomamente, rendendoli dipendenti dal consiglio del leader.
Questo equivale a sprecare una grande opportunità per aiutare le persone ad aumentare il senso di autonomia e a sentirsi apprezzate. Una buona mossa potrebbe invece essere quella di dire..
"Questa è una buona domanda. Sto pensando ad alcune cose che potresti fare e le condividerò tra un po'. Ma prima di farlo, so che probabilmente hai già tonnellate di grandi idee. Quali sono i tuoi primi pensieri?".
In questo modo, si dimostra di tenere al loro pensiero. Che probabilmente sono più autonomi di quanto pensano di essere (aumento della fiducia).
Quando ti preoccupi davvero di aiutare il tuo team a crescere, e inizi a costruire un'"abitudine di coaching", l'autonomia e il senso di padronanza delle persone aumenteranno: due dei tre principali elementi motivazionali della teoria della motivazione di Dan Pink, presentata nel suo libro "Drive. La sorprendente verità su ciò che ci motiva nel lavoro e nella vita”.
Allora, dimmi, lettore, cosa hai in mente in questo momento mentre leggi questo breve post? Metti in pausa la lettura qualche istante e rifletti.
Hai finito di pensare? Se sei come me, in realtà non hai smesso di leggere. Ma se lo hai fatto, hai appena riflettuto su qualcosa di importante.
Michael Stanier - l'autore di "The Coaching Habit" - propone questa domanda ("Cosa hai in mente in questo momento?") come la prima di 7 domande di coaching. Le prossime due sono tra le più interessanti:
E cos'altro?
Questa domanda consente di esplorare più opzioni, piuttosto che porre domande retoriche tipiche che i manager amano, come "Hai pensato di fare ...?". Sfortunatamente, questi sono consigli camuffati da domanda.
Invece di farlo, cerca di essere un po' più paziente.. Addomestica il tuo "mostro dei consigli" che vuole uscire dalla sua gabbia con tutti i consigli del mondo: è importante imparare ad ascoltare. Chiedi "Cos'altro pensi che dovremmo fare?". Vai più in profondità e prosegui con "Questi sono pensieri davvero fantastici... E cos'altro?". Allora, e solo allora, offri i tuoi consigli e le tue idee, se ne hai ancora bisogno, come opzioni chiare, non domande retoriche.
Qual è la vera sfida qui per te?
Questo ti permette di entrare nel vivo della conversazione: comprendere le loro sfide in modo da poterle aiutare e "servire". E successivamente.. "E cos'altro è una sfida qui per te?". La curiosità è un un ingrediente importante. Aiutali a vedere l'epicentro delle loro sfide e sii uno specchio per aiutarli a riflettere su come stanno affrontando il problema e su come possono migliorare. Concentrati su di loro, e non tanto sulla sfida in sé. Questa è l'essenza delle conversazioni che conducono al vero sviluppo.
Considerazioni
Ricorda, una delle principali priorità del leader è il benessere e il successo dei membri del team, aiutandoli a crescere in ciò che vogliono essere.
“[managers and product leaders] see their accountability for aggregate product outcomes as their most important job and treat their teams as a means to an end. If you are a manager, you should be spending most of your time and energy on coaching your team. This means spending real effort on things like assessing your team, creating development plans, and actively helping them improve and develop.”
- Marty Cagan
Allora, dimmi, qual è la vera sfida, per te, per iniziare a essere un coach migliore? ..E cos'altro?
Questo post è ispirato ad un articolo di UX Collective dal titolo "You can’t be a good manager if you are not a good coach". Il riferimento è tra gli approfondimenti.
Per approfondire
Daniel Goleman
Afonso Franco