Digital Transformation: la chiave sono le persone, non la tecnologia
Il termine "digital transformation" ci fa pensare immediatamente alla tecnologia, ma la trasformazione è guidata dalle persone e dal loro coinvolgimento emotivo. La chiave è migliorare le conoscenze, allocare le risorse umane in modo migliore, e ottimizzare la collaborazione.
Spesso i dirigenti lottano con la capacità delle loro aziende di trasformarsi rapidamente. La trasformazione digitale è particolarmente impegnativa, non solo a causa della complessità delle tecnologie coinvolte, ma soprattutto per la scarsità di competenze nei team (non solo nei gruppi "tecnici").
La tecnologia in azienda, a differenza di quella che portiamo nei nostri smartphone, non è plug and play.
Il fatto è che sono le persone, non le macchine, a progettare e a costruire i sistemi basati sulla tecnologia. Il problema connesso è che spesso, con i mezzi tradizionali, si otterranno risultati tradizionali inadatti alla dimensione e alla velocità della sfida di trasformazione. Questo è un divario strategico per CEO e consigli di amministrazione, non solo CHRO e L&D.
La trasformazione operativa: un "problema" non semplice
La trasformazione è una condizione necessaria per l'innovazione su larga scala. E il fondamento della trasformazione è l'agilità di apprendimento di un'organizzazione, ovvero la sua capacità non solo di inventare, ma anche di condividere la conoscenza tra i suoi componenti e consentire alle persone di collaborare in modo efficace ed efficiente, indipendentemente da dove si trovano.
Quando osserviamo in modo specifico la sfida della modernizzazione di operazioni grandi e complesse (quelle che "fanno funzionare il mondo"), assistiamo regolarmente a un flusso lento e frammentato. Vediamo una connessione intermittente tra i business stakeholder al front-end, ad esempio, e i clienti o le business unit e funzioni aziendali specifiche come finanza, approvvigionamento, back-end. Lo schema che segue illustra la sfida.
Quei flussi di lavoro "serpeggianti" non sono mai stati creati per la velocità e l'agilità necessarie oggi (tranne per le aziende native digitali, nelle quali spesso il front-office e il back-office sono più integrati). E le persone coinvolte, spesso non sono in grado di trasformarli perché non hanno le competenze per abbracciare nuove tecnologie e modi di lavorare. Allo stesso tempo, i "transformation team" non hanno il contesto che consentirebbe loro di raggiungere rapidamente soluzioni ideali e realizzabili. La sfida, inoltre, è amplificata perché il lavoro di riorganizzazione dei processi odierni deve avvenire simultaneamente attraverso lo stack delle operazioni digitali.
Parte del problema deriva dal modo in cui molte aziende sono organizzate, ovvero secondo complesse strutture gerarchiche che non riflettono più il modo in cui si svolge il lavoro vero e proprio. I flussi di lavoro odierni si propagano in modo molto più organico attraverso reti di persone e macchine in un modo che è raramente documentato, e spesso non è compreso in modo dettagliato.
Questo è il motivo per cui molti metodi di trasformazione si sono concentrati sullo sfruttamento dell'"intelligenza collettiva" delle reti di persone. Dall'agile al design thinking, e anche molti dei concetti del lean management hanno sottolineato l'importanza dell'autonomia e della padronanza nelle strutture organizzative decentralizzate.
Non sorprende che molti studi abbiano trovato una correlazione diretta tra il successo della trasformazione digitale e la forza dei seguenti atteggiamenti. Secondo una ricerca McKinsey, le organizzazioni che adottano le seguenti pratiche hanno maggiori probabilità di avere successo nella trasformazione digitale di un fattore compreso tra 1,5x e 2,1x a seconda della pratica specifica:
- "offrire programmi di leadership incentrati sulla guida di team interfunzionali",
- "offrire programmi per sviluppare competenze per istruire gli altri in nuovi modi di lavorare",
- "identificare le competenze necessarie per fornire prodotti e servizi digitali in un portafoglio organizzativo",
- "quantificare i divari tra le competenze attuali e necessarie per fornire prodotti e servizi digitali",
- “offrire moduli di apprendimento individuali per sviluppare competenze specifiche”.
A few years ago, in my day job, I realized that our path to the future hinged on transforming into a learning, intelligent organization where people can improve their skills, reach the most effective place for them to deliver, and collaborate effectively at scale.
- Gianni Giacomelli -
I principi seguenti si basano sull'esperienza derivante da una sperimentazione su larga scala in un brand che conta circa 100.000 dipendenti. Non c'erano le risorse finanziarie e umane per raggiungere gli obiettivi con mezzi convenzionali; di conseguenza, si è adottato un modello operativo diverso che abbraccia un filone di ricerca proveniente dal Massachusetts Institute of Technology (MIT) sulla progettazione di sistemi collettivamente intelligenti aumentati da tecnologie digitali sempre più intelligenti.
La sperimentazione ha fatto emergere quattro pilastri essenziali per consentire la trasformazione guidata dalle persone. Sono rappresentati nel grafico sottostante e vanno da una corrispondenza dinamica tra domanda e offerta di talenti, all'aumento delle capacità degli individui attraverso l'apprendimento e la collaborazione efficace tra le persone.
Questo articolo si concentra in particolare sui talenti, su come diventano figure cruciali come punte tra il front, il middle e il back office. Ha lo scopo di aiutare i leader nella riorganizzazione del lavoro sulla scia dell'era digitale e dell'intelligenza artificiale. Questo approccio alla fine produce una "rete intelligente" di persone potenziate dalle tecnologie digitali e in grado di affrontare le sfide del nostro tempo con maggiore efficacia e agilità.
I 5 principi alla base della nuova soluzione
In primo luogo, per migliorare il talento nel business, vanno riviste le competenze, dalla valutazione alla ridistribuzione. Senza nuove competenze, le persone non saranno efficaci. E con nuove abilità ma senza opportunità di usarle, ci sarà attrito. Entrambi gli elementi necessitano di essere resi operativi su larga scala e di una pianificazione approfondita.
Il secondo è un principio del human-centered design.
La trasformazione digitale è guidata dalle persone e dal loro coinvolgimento emotivo.
L'esperienza di apprendimento deve essere progettata attorno a questo elemento e ai suoi driver.
Terzo, sviluppare capacità trasversali. Tradizionalmente, l'obiettivo della formazione è stato quello di creare più competenze nel settore e, più recentemente, conoscenze in ambito di data science e digital. Tuttavia, sebbene tali skill e i rispettivi ruoli siano necessari, la sfida più grande rimane la comunicazione tra le diverse "discipline". Le organizzazioni non hanno abbastanza persone in grado di "unire i puntini" e di parlare il gergo delle diverse aree.
Per affrontare questo problema, sono necessarie competenze "a forma di T" (T-shaped skills) attraverso lo stack digitale.
Gli individui devono essere a cavallo tra applicazioni, dati e attività.
Sono inoltre necessarie competenze professionali pertinenti (ad esempio, collaborazione e agile management).
Un'estensione del punto precedente si riflette nel principio successivo, ovvero che la trasformazione digitale non riguarda solo la tecnologia. E sia le persone tecniche che quelle non tecniche devono abbracciare una serie di competenze che integrino le quelle di base che già possiedono.
L'ultimo principio è fondamentale per sfruttare il potere dei team, perché..
Oggi i team sono l'agente del cambiamento!
Ciò mette a fuoco l'importanza dell'interoperabilità tra le persone nei team, che richiede una formazione mirata. La maggior parte dei programmi di studio odierni non sono costruiti tenendo presente questo concetto, che limita fortemente l'impatto dei percorsi di apprendimento.
Conclusione: concentriamoci sulle competenze per creare organizzazioni intelligenti
La trasformazione digitale è prima di tutto uno sforzo guidato dall'uomo.
Un'ampia letteratura scientifica mostra che il principale ostacolo alla scalabilità delle nuove tecnologie è l'incapacità dei lavoratori tradizionali di sfruttare nuovi strumenti e pratiche. Questo stallo potrebbe durare un decennio o più, e questo è la base delle attuali sfide mostrate da molte organizzazioni intente a sfruttare il potere dell'intelligenza artificiale e di altre tecnologie avanzate.
Costruire un'adeguata infrastruttura di reskilling e ricerca dei talenti è una componente fondamentale della trasformazione guidata dall'uomo. L'esigenza odierna è quella di costruire un modello operativo abilitato alla tecnologia per l'intera azienda, in modo che diventi un'organizzazione di apprendimento, una "intelligenza collettiva aumentata", o come la chiamano al MIT, una supermente.
La soluzione non può essere solo più consulenti e prodotti.
Qualsiasi organizzazione può attuare una rivoluzione facendo di più con le persone che ne fanno parte: migliorando le loro conoscenze, allocando le "risorse umane" in modo migliore e facendole collaborare in modo più efficace.
L'architettura di una soluzione di intelligenza collettiva affronta i primi due punti (conoscenza e allocazione delle persone) e getta le basi per il terzo (collaborazione). Ciò conferisce a un'organizzazione proprietà cognitive - in grado di percepire, ricordare, creare, decidere, agire e apprendere - quasi come farebbe un vero cervello .
Il risultato è che questo sforzo rende le persone individualmente, non solo le imprese collettivamente, più resilienti e in grado di abbracciare un futuro di innovazione di cui tutti abbiamo bisogno.
Il post deriva dalla traduzione e dalla rielaborazione del seguente articolo.
Gianni Giacomelli
Il titolo è "People-powered digital transformation", e l'autore è Gianni Giacomelli, Chief Innovation Officer @ Genpact, Head of Innovation Design presso MIT Collective Intelligence Design Lab.
Per approfondire
Alessio Pomaro
Alessio Pomaro
Gianni Giacomelli